A História e o Futuro da Gestão Lean

A gestão lean (enxuta) evoluiu muito desde os dias de Henry Ford. Aqui está o que você precisa saber sobre a Toyota, os 8 desperdícios, o valor para o cliente e muito mais.

Ao invés de replicar longamente a abundância de conteúdo sobre a história do gerenciamento Lean, o que este artigo busca fazer é oferecer a você um resumo da linha do tempo do seu desenvolvimento e indicar outros conteúdos com mais informações.

Talvez mais importante seja a seção em que abordo a importância do valor, do desperdício e do fluxo no Lean, pois sem essa base a aplicação desta metodologia de melhoria provavelmente falhará.

Tive a sorte de aplicar minha experiência em uma variedade de setores, incluindo Siderurgia, Mineração, Consultoria, Finanças, Construção, Marketing, Educação Corporativa, Varejo e Start-ups. Nessas áreas encontrei uma grande variedade de experiências em Gestão Lean.

Para alcançar o sucesso é importante garantir que você e a empresa na qual você trabalha tenham um ótimo entendimento dos principais princípios do Lean. E mais fundamental ainda é que vocês saibam como alavancar de maneira simples a aplicação destes princípios nos problemas que vocês enfrentam atualmente no seu negócio.

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A história do Lean

A história do Lean é bem documentada, mas pode ser resumida em 5 eras:

1. Início Lean (1900-1920)

• 1902: conceito Jidoka estabelecido por Sakichi Toyoda na sua fábrica Textil;
• 1905: Frank e Lillian Gilbreth investigam a noção de economia de movimento no local de trabalho. Estudando os movimentos em trabalhos como assentamento de tijolos, eles desenvolvem um sistema de 18 elementos básicos que podem representar o movimento básico;
• 1906: O economista italiano Vilfredo Pareto cria uma fórmula matemática para descrever a distribuição desigual da riqueza na Itália. Ele nota que 80% da riqueza está nas mãos de 20% da população;
• 1908: Henry Ford apresenta o Modelo T, que dá início à era da produção em massa da manufatura, onde o fluxo contínuo tem suas raízes;
• 1911: Kiichiro Toyoda (filho de Sakichi) visita e observa uma fábrica têxtil dos Estados Unidos e busca melhorar seu próprio processo de fabricação;
• 1911: Frederick Winslow Taylor publica Os Princípios da Administração Científica;
• 1912: O sistema de produção da Ford baseado nos princípios de “exatidão, fluxo e precisão” se estende à montagem;
• 1914: A Ford cria a primeira linha de montagem móvel, reduzindo o tempo de montagem do chassi de mais de 12 horas para menos de 3 horas.

2. A competição cresce (1920-1938)

• A Ford e a General Motors lideram e dominam os mercados automotivos globais, incluindo a terra natal de Toyoda, o Japão;
• 1928: A fábrica da Ford em River Rouge é concluída, tornando-se a maior fábrica de montagem do mundo, com mais de 100.000 funcionários;
• 1929: Sakichi Toyoda vende direitos estrangeiros de tear e Kiichiro Toyoda visita a Ford e empresas europeias para aprender sobre o negócio automotivo;
• 1933: O departamento de automóveis é estabelecido em Toyoda Auto Loom;
• 1937: A indústria aeronáutica alemã foi pioneira no takt time como uma forma de sincronizar a montagem final da aeronave, na qual as fuselagens do avião eram movidas em uníssono durante a montagem final em uma medida precisa (takt) de tempo. A Mitsubishi tinha um relacionamento técnico com as empresas alemãs e transferiu esse método de volta para o Japão, onde a Toyota, localizada nas proximidades da província de Aichi, ouviu falar sobre ele e o adotou;
• 1937: JM Juran conceitualiza o Princípio de Pareto geral e enfatiza a importância de separar os poucos vitais dos muitos triviais. Ele atribui sua visão ao economista italiano Vilfredo Pareto. Mais tarde, o termo é chamado de regra 80/20;
• 1937: Fundação da Toyota Motor Corporation. Kiichiro Toyoda Presidente. Fábricas projetadas com base em um plano que é otimizado inicialmente para produção em massa;
• 1938: O conceito just-in-time é estabelecido na fábrica de Koromo / Honsha por Kiichiro Toyoda. O JIT foi posteriormente severamente interrompido pela Segunda Guerra Mundial.

 3. Segunda Guerra Mundial (1939-1945)

• Com o mundo envolvido na devastação da guerra o racionamento de suprimentos e o aumento da demanda geram uma manufatura mais eficaz, inovadora e engenhosa;
• Empresas como a Ford e a Toyota atendem ao apelo de fabricantes militares neste período com um foco maior no tempo reduzido de entrega.
• 1939: Walter Shewhart publica o livro Statistical method from the viewpoint of quality control, no qual apresenta sua noção do ciclo de melhoria de Shewhart Plan-Do-Study-Act (PDSA). Na década de 1950 seu colega W Edwards Demming altera ligeiramente o termo para se tornar o ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir (PDCA);
• 1940: Deming desenvolve métodos de amostragem estatística para o censo de 1940 e, em seguida, ensina técnicas de controle de processo estatístico para trabalhadores engajados na produção em tempo de guerra.
• 1943: Taiichi Ohno é transferido do Toyoda Auto Loom para a Toyota Motor Corporation
• 1946: a Ford adota o estilo de gestão GM e abandona a manufatura enxuta

 4. Crescimento pós-guerra (1945-1970)

• Após a Segunda Guerra Mundial a Toyota e a Ford colaboraram para usar seu conhecimento recém-descoberto com os principais diretores de cada corporação trabalhando juntos em face da limitação de material, trabalho e capital;
• 1947-49: Ohno é promovido a gerente da oficina mecânica e promove:
  • Reorganização das máquinas de um fluxo por processo para o fluxo por produto,
  • Fim de um homem, uma máquina. Início da operação de um homem várias máquinas,
  • Estudo detalhado de processos individuais e tempos de ciclo,
  • Estudo de tempo e análise de movimento,
  • Conceito de Eliminação do “desperdício”,
  • Redução no estoque de trabalho em processo,
  • Inspeção de processo pelos trabalhadores,
  • Trabalhadores tem autoridade para parar a linha,
  • Seções de componentes principais (Denso, Aishin etc.) da Toyota alienadas.
• 1950: Deming é convidado para ir ao Japão para ajudar no censo japonês de 1951. Ele então dá a primeira de uma dúzia de palestras sobre controle estatístico de qualidade, enfatizando para a administração japonesa que melhorar a qualidade pode reduzir despesas e melhorar a produtividade;
• 1950: crise financeira e disputa trabalhista da Toyota, que termina com 2.146 pessoas perdendo o emprego. Kiichiro Toyoda deixa o cargo de presidente;
• 1951: JM Juran publica o seu trabalho mais famoso Controle de Qualidade (The Quality Control Handbook)
• 1951-1955: Ohno lidera refinamentos adicionais ao sistema STP:
  • Aspectos de controle visual / 4S,
  • Início dos programas de treinamento de gestão TWI,
  • Sistema de sugestões pelos operadores,
  • Redução de tamanhos de lote e mudança ao longo do tempo,
  • Compra de troca rápida de equipamentos da Danley Corp,
  • Implementação do Kanban,
  • Montagem mista de nivelamento de produção.
• 1954 vê o surgimento do sistema de manufatura just in time com o sistema de supermercado da Toyota para fornecimento de peças, que Ohno criou a partir das suas visitas aos Estados Unidos, estabelecendo o que hoje conhecemos como Sistema Toyota de Produção (STP).
• 1955: Shigeo Shingo, na época já um renomado consultor industrial no Japão, iniciou sua longa associação com a Toyota, além de suas muitas atribuições de consultoria em outras indústrias. Foi durante esse período que ele começou a trabalhar nas trocas (setups) de equipamentos, dobrando a produção de uma plaina de motor no estaleiro da Mitsubishi. 
• 1957: Sistema Andon básico iniciado com luzes de sinalização;
• 1960: Deming recebe o prêmio japonês de “Segunda Ordem dos Tesouros Sagrados”, com a citação que o acompanha afirmando que o povo do Japão atribui o renascimento de sua indústria ao seu trabalho;
• 1961: Início do programa corporativo de TQC da Toyota;
• 1961: Shigeo Shingo incorporou seu conhecimento de controle de qualidade para desenvolver o conceito “Defeito Zero“. Esse conceito também é incluía a implantação de poka-yoke ou sistemas a prova de erros. Este conceito foi aplicado com sucesso a várias fábricas e bateu recordes de mais de dois anos de produção totalmente livre de defeitos em algumas operações.
• 1962: Toyota – sistema puxado e kanban completo internamente em toda a empresa. Tempo médio de troca (setup) em 15 minutos.
  • 50% de redução de defeitos através dos esforços de controle de qualidade,
  • Aplicação inicial do Kanban com os principais fornecedores.
• 1965: Toyota ganha Prêmio Deming de Qualidade;
• 1969: Início da divisão de consultoria de gestão de operações da Toyota.
• 1969: O SMED (Single-Minute Exchange of Die) ou troca de ferramentas em um dígito de minuto foi alcançada na Toyota quando o tempo de setup em uma prensa de 1000 toneladas na Toyota de 4,0 horas para 3,0 minutos.
• 1970: Shingo desenvolveu a “Troca de Um Minuto de Matrizes”, que ficou conhecido no Brasil como Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Este conceito foi integrado ao Sistema de Produção Toyota com redução significativa dos custos operacionais.

5. A grande iluminação (1970 em diante)

• 1973: O choque do petróleo afunda a economia do Japão em uma crise e somente a Toyota tem lucro;
• 1973: Toyota – Oficinas de melhoria com fornecedores tornam-se regulares, começando com os 10 principais fornecedores;
• 1975: Primeiro manual de STP em inglês elaborado por Sugimori, Cho, Ohno, et al.;
• 1979: Norman Bodek documentou e traduziu os ensinamentos da Toyota sobre Lean para os EUA, levando fabricantes e pesquisadores em grande escala a adaptar a teoria e as melhores práticas para além da indústria automotiva;
• 1980: documentário do canal americano NBC ‘If Japan Can … Why Can’t We?‘ destacou o trabalho de William Edwards Deming e serviu para inspirar uma economia em queda nos EUA;
• 1984: joint venture Toyota / GM NUMMI estabelecida nos EUA;
• 1990: James Womack lança o livro A Máquina que Mudou o Mundo (publicado no Brasil em 1992), a grande referência na literatura Lean;
• Na década de 90 iniciam as primeiras aplicações do Lean no Brasil, além do aumento do número de publicações sobre o assunto, destacando-se em 1996 e 1997 a tradução para o português de livros de dois dos principais contribuidores para o desenvolvimento do Lean na Toyota: Shigeo Shingo (O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção) e Taichi Ohno (O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala).
• 1993: Eliyahu Goldratt publica A Meta: A Teoria das Restrições aplicada a indústria e apresenta a Teoria das Restrições;
• 1996: publicado Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), de Womack e Jones;
• 1998: fundação do Lean Institute Brasil, que se tornou uma das referências na difusão dos conceitos do Lean no país;
• 2003: Steve Blank publica Os Quatro Passos para a Epifania, que foi precursor do Movimento Lean Startup – aplicando o Lean ao Empreendedorismo;
• 2003: Mary e Tom Poppendieck publicam Implementando o Desenvolvimento Lean de Software: Do Conceito ao Dinheiro;
• 2008: Mark Graban publica Lean Hospitais , aplicando os princípios de Lean em Saúde;
• 2008: Eric Ries cunhou o termo “Lean Startup” em seu blog e começa um movimento onde os princípios Lean são aplicados ao empreendedorismo. Posteriormente ele publica o livro de sucesso A Startup Enxuta (Lean Startup);
• 2010: David Anderson publica Kanban , aplicando o princípio de puxar para desenvolvimento de software e negócios impulsionados por tecnologia;
• 2011: Publicação do livro Modelo Toyota de Produção (The Toyota Way), trazendo uma visão abrangente de Jeffrey Liker de como a Toyota incorporou a Melhoria Contínua em sua organização e inspirou gerações.

A influência da Toyota na Gestão Lean

Sinônimo de pensamento Lean é a Toyota, especificamente o Sistema Toyota de Produção. O gráfico abaixo captura os principais aspectos da Toyota e do Lean.

O modelo 4Ps

No livro O Modelo Toyota de Produção o autor Jeffrey Liker oferece uma visão abrangente de como a Toyota incorporou a Melhoria Contínua em sua organização por meio da aplicação rigorosa dos 14 princípios descritos abaixo.

Eles são agrupados no que costuma ser chamado de modelo 4Ps:

O legado do Sistema Toyota de Produção

A Toyota criou uma estrutura operacional abrangente para suas operações de manufatura, conhecida como Sistema Toyota de Produção, que Liker também descreve em seu livro.

É esse sistema integrado que muitas empresas ao longo dos anos procuraram replicar em diversos níveis de sucesso.  O sucesso é atribuído principalmente a quão bem essas empresas investiram na condução dos 14 princípios como uma norma cultural, além de fornecer a caixa de ferramentas para que a melhoria acontecesse.

Eu recomendaria totalmente o Modelo Toyota de Produção de Jeffrey Liker para aqueles que desejam realmente se aprofundar neste tópico.

O princípio básico da Gestão Lean – valor para o cliente

A essência do Lean reside em compreender quais partes do seu negócio e processo contribuem diretamente para gerar valor para o cliente.

Nesse sentido, a principal questão é identificar o que gera e o que não gera valor para o cliente:

1) Atividades com Valor agregado

• Essas atividades contribuem diretamente para o que o cliente está preparado para pagar.
• Seria muito difícil justificar a um cliente o pagamento de um pão se ele não passasse pelo forno e fosse apenas uma massa em um saco. O ato de assar no forno é uma etapa essencial para fornecer um produto que o cliente deseja comprar.

2) Atividades sem valor agregado 

• Essas atividades não desempenham nenhum papel no valor do produto final aos olhos do cliente.
• Por exemplo, o padeiro pode gastar tempo (e energia) levando a massa que foi produzida de uma parte da padaria para outra onde está o forno. Se você como cliente tivesse que pagar mais pelo pão por causa desse custo extra tenho certeza de que você não gostaria.

3) Atividades sem valor agregado, mas necessárias

• Por fim temos atividades que não têm impacto no produto final, mas são importantes por outros motivos.
• Por exemplo, o padeiro pode gastar tempo limpando e inspecionando o equipamento de acordo com os regulamentos de limpeza, saúde e segurança. Isso ainda é necessário para proteger a “licença de operação” do padeiro.

Os 8 desperdícios do Lean

Aos olhos de uma organização Lean a atividade sem valor agregado pode ser definida como um tipo de desperdício. Depois de compreender os 8 desperdícios eles se tornam fáceis de detectar na vida cotidiana.

O princípio do fluxo contínuo

O princípio do fluxo é fundamental para compreender a mentalidade da organização Lean.

Imagine seu produto como um rio. O produto deve fluir como este rio de forma eficiente rio abaixo à medida que cresce em tamanho e força, com vários componentes adicionais sendo acrescentados à medida que passa por vários afluentes (operações).

O fluxo do rio é definido pela quantidade de água que tem que fluir para baixo. A taxa de fluxo deve ser exatamente a taxa que é consumida nas etapas rio abaixo (em função do consumo da cidade e da agricultura, por exemplo).

O rio também deve correr em linha reta sem desvios de rota, de forma a chegar o mais rapidamente até o mercado que alimenta. Este é o princípio do fluxo.

Atingindo o fluxo unitário de peças

O desafio fundamental que as organizações Lean definem é o ‘Fluxo unitário’, que pode ser explicado como:

Como criaríamos instalações e processos para poder processar continuamente nossos produtos como itens individuais (não em lotes), seguindo um fluxo ininterrupto de matéria-prima ao produto acabado com o cliente?

Este princípio fundamental é o que dá às operações a flexibilidade para se adaptar aos desafios comerciais e à escolha do cliente.

Agora pode-se argumentar muitas razões pelas quais meu exemplo não é realista.

Um desafio óbvio seriam as barragens. As barragens fornecem uma solução prática para a realidade de que a vazão de um rio não pode ser regulada, na natureza a entrada (chuva) varia e a demanda a jusante (rio abaixo) também varia.

O resultado é a necessidade de introduzir algum inventário (estoque) de água em vários pontos da cadeia de abastecimento do rio para absorver a escassez de oferta de chuva ou picos de demanda.

Equilibrar essa mentalidade de princípio do fluxo com a realidade prática que você enfrenta no seu dia-a-dia é uma das ciências delicadas que as organizações Lean experimentam continuamente.

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O que é Lean Seis Sigma?

À medida que a melhoria contínua cresceu em popularidade também cresceu o debate sobre a eficácia das abordagens Lean e Seis Sigma. O foco do Lean é eliminar o desperdício e criar fluxo no processo, enquanto as técnicas Seis Sigma se concentram nos defeitos.

A realidade é que ambos se resumem a entregar o melhor valor para os clientes. No entanto, as diferenças entre os dois podem não ser tão claras. Nesse caso esta tabela de comparação explica isso:

	Lean	Seis Sigma
Princípio de condução	Valor para o cliente	Consistência no processo e nos resultados
Foco	Crie fluxo e elimine desperdícios	Crie padronização e elimine variação
Estrutura chave	7 desperdícios (agora os 8 desperdícios)	Projetos DMAIC
Empresas referência na aplicação	Toyota	GE e Motorola
Método de entrega	Melhorias contínuas	Projetos com escopo definido

É importante ter clareza ao considerar os principais pontos acima que existe uma diferença na mentalidade de cada método. No entanto, ambos os métodos estão focados em “tornar o negócio melhor” e é comum que as empresas combinem princípios e ferramentas de cada um desses métodos em uma abordagem de melhoria geral.

A seguir estão alguns exemplos de como isso pode acontecer:

1. Implementar uma melhoria Lean que é grande e complexa (por exemplo, Implantar o Fluxo Contínuo de Valor em toda área operacional) que pode ser suportado por projetos DMAIC (Seis Sigma) para estabilizar (reduzir a variabilidade) certos processos;
2. Ter um sistema de medição muito bem definido para qualquer forma de melhoria, que pode fazer uso da coleta de dados e técnicas de interpretação estatística frequentemente usadas no Seis Sigma
3. Confiar em algumas das intervenções Lean como Kanban e 5S para conduzir o trabalho padrão que reduzirá explicitamente a variação no processo para uma melhoria motivada pelo Seis Sigma.

Olhando além do Lean

Embora o lugar de Lean na melhoria contínua seja indiscutível, e aparecerá em mais artigos futuros, eu seria negligente em não mencionar o outro jogador-chave na melhoria contínua – o Seis Sigma.

Com a Toyota desempenhando um papel fundamental no desenvolvimento e difusão do Lean, empresas como a General Electric e a Motorola defenderam o Seis Sigma. Nesse sentido, recomendamos como leitura obrigatória o Seis Sigma a todos os interessados em desenvolver-se ​​na escola de pensamento da melhoria contínua.

Clique aqui para saber mais sobre Seis Sigma.