A história e o futuro do Seis Sigma

Seis Sigma é uma prática de melhoria contínua que busca compreender e reduzir variação no desempenho, mas quais são suas origens e como ele continua a evoluir?

Seis Sigma é uma escola de pensamento proeminente em melhoria contínua. Este artigo apresenta a história do Seis Sigma traçando suas raízes de 1700 em diante.

No entanto, a história não termina aí. Em vez disso, vamos explorar algumas das principais partes do Seis Sigma, incluindo o método DMAIC, o Controle Estatístico de Processos (CEP), a demanda e o papel do cliente enquanto olhamos para Seis Sigma além de 2021.

Tive o prazer de iniciar minha carreira na área siderúrgica onde já havia uma cultura de valorizar o investimento no Programa Seis Sigma como um componente crítico para um modelo de excelência operacional orientado por TQC, Lean e Seis Sigma em toda a empresa.

Eu pude experimentar em primeira mão o valor de técnicas como Controle Estatístico de Processos, Projeto de Experimentos (DOE) e outras técnicas bastante avançadas (Regressões lineares múltiplas, análises PLS, e cartas de controle não-paramétricas) para auxiliar na investigação e resolução de alguns problemas de alta prioridade e alto risco.

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A história do Seis Sigma

A história do Seis Sigma é bem documentada, mas pode ser resumida com estes marcos:

1. Estatísticos

• Em 1809 Carl Gauss define e aperfeiçoa a curva de distribuição normal, uma ferramenta estatística dos anos 1700, dá origem à frase Seis Sigma, uma variação estatística associada à ferramenta.
• 1900 viu as origens do teste estatístico William Gosset usado pela cervejaria Guinness para encontrar maneiras de melhorar a qualidade e a consistência de sua cerveja provando um pequeno lote de cerveja e usando a fórmula para ser aplicada a toda a produção.

2. Shewhart

• Walter Shewhart, o pai do controle de qualidade moderno, unifica as disciplinas de estatística, engenharia e economia, introduzindo o gráfico de controle para distinguir o que é a variação normal e o que variação atípica, atribuída a causas especiais, em 1924.
• Seu trabalho de Controle Estatístico de Processo (CEP) demonstrou como é importante reduzir a variação e ajustar o alvo (valor central) do processo para aumentar a qualidade do resultado final. 

3. Motorola

• Em 1980 Bob Galvin (da Motorola) argumentou que os níveis de qualidade tradicionais (defeitos por milhares de oportunidades) eram insuficientes, defendendo que defeito por milhão de oportunidades (DPMO) era o padrão a ser alcançado.
• A empresa construiu uma metodologia própria e estimulou a mudança cultural necessária para implantar essa prática, resultando em resultados financeiros expressivos – uma economia de mais de US$ 16 bilhões.
• O termo Seis Sigma é atribuído a Bill Smith (Engenheiro da Motorola), responsável pelo desenvolvimento desta iniciativa estratégica em 1987, que foi apoiada por Galvin (Presidente da Motorola).

4. Primeiros usuários

• Em 1994 Jack Welch da General Electric (GE) adota a metodologia Seis Sigma
• Em 1995 Larry Bossidy da Honeywell adotou a metodologia Seis Sigma

5. Adoção generalizada

As grandes empresas que seguiram os passos da Motorola e GE adotando o Seis Sigma incluem:

1. Ford
2. Deutsche Bank
3. Sony
4. Caterpillar
5. John Deere
6. Black & Decker

A influência da GE e da Motorola no Seis Sigma

As origens do Seis Sigma estão na Motorola (onde a frase foi ouvida pela primeira vez) no final dos anos 80, mas também está amplamente associada à General Electric (GE).

Junto com a Allied Signal e algumas outras empresas da época a GE, sob a presidência de Jack Welch, aplicou essa escola de pensamento com um nível de comprometimento semelhante ao que você vê na Toyota em relação ao Lean, e obteve resultados impressionantes.

Seis Sigma na General Electric (GE)

Com a clareza das deficiências da GE em mente, em 1995 Jack Welch percebeu que a organização precisaria reformular suas operações centrais.

Consultando e trabalhando lado a lado com engenheiros e consultores, Welch destacou uma grande quantidade de defeitos que antes não eram percebidos, embora houvesse uma correlação com a perda de receita e metas de performance de produto.

Felizmente Welch sabia dos sucessos da Motorola com o Seis Sigma e procurou implementar a metodologia:

• A implementação do Seis Sigma levou um total de seis anos;
• O treinamento foi um foco central – principalmente a análise de problemas baseada em dados;
• Entre os tópicos abordados estavam o método DMAIC e a identificação, medição e controle das entradas dos processos;
• Master Black Belts em Seis Sigma (MBB) foram trazidos para treinar funcionários envolvidos nos processos centrais da GE por um período de 4 meses;
• O entusiasmo, apoio e compromisso de Welch (sua liderança) foram cruciais para transformar o negócio e isso espalhou por todo o negócio, até mesmo no que se refere a oportunidades de promoção e bônus ligados à melhoria da qualidade;
• US$12 bilhões de economia foram gerados.

O princípio básico do Seis Sigma – a variação

O princípio básico por trás do Seis Sigma é entender e eliminar as fontes de variação.

O próprio termo Seis Sigma se relaciona a uma definição estatística de variação associada à Curva de Distribuição Normal, uma ferramenta estatística inventada por Carl Gauss no século XVIII.

O motivador para esta abordagem de melhoria repousa no desejo de melhorar a qualidade e quão sensível essa medida de qualidade pode ser.

A medida fundamental de qualidade naquela época eram os defeitos. Quanto do seu produto foi produzido incorretamente e estava fora das especificações e, portanto, não pode ser enviado ao cliente.

A Motorola exigia um padrão de medição que era muito mais sensível do que as normas atuais da indústria, então eles começaram a procurar defeitos por milhão de oportunidades (DPMO).

Para um processo ter um desempenho de nível Seis Sigma isso significaria que a grande maioria da saída produzida (mais ou menos 3 desvios padrão do desempenho médio) estava dentro de seus limites de especificação como produto “bom” .  

Isso equivale a 3,4 defeitos em um milhão!

Comparando o desempenho relativo

O nível Sigma fornece um ótimo sistema de medição para comparar o desempenho relativo de uma infinidade de processos diferentes.

Ele também permite uma conversa bem informada sobre qual deve ser o nível de desempenho Sigma alvo para os processos em sua organização quando você considera o Custo da Não-Qualidade (uma medida-chave neste mundo) com o investimento necessário para atingir um nível desejado de desempenho Sigma.

Existem alguns setores críticos de segurança que investem em seus processos para atingir um nível de desempenho 9 Sigma e outros em que o custo exigido para alcançar isso não é prático ou necessário.

O segredo do sucesso do programa seis sigma é o foco

Na minha experiência (e como uma generalização controversa e pragmática) se você estiver administrando uma organização com um nível de desempenho 3 Sigma ou pior, as coisas serão barulhentas – você receberá reclamações frequentes.

Um pouco de foco e investimento na compreensão de seus processos e resultados pode levar você a um nível de 4 a 5 Sigmas. Nesse nível o desempenho melhorou significativamente e você provavelmente está recebendo bons comentários e feedbacks dos seus clientes.

Em minha experiência, agora você atingiu um ponto de inflexão ir além do 4 a 5 Sigmas costuma ser um investimento significativo que só vale a pena em determinados setores. Uma mudança de desempenho de 5 para 6 Sigma produzirá algumas reduções adicionais no custo da má qualidade, mas seus retornos talvez não compensem os investimentos que serão necessários.

Melhorar por meio do método DMAIC

As melhorias são gerenciadas principalmente por meio da estrutura de gerenciamento de projetos DMAIC, que abordei em detalhes em outro artigo, e estão principalmente ligadas a uma qualidade, custo ou ambos os resultados.

Como mencionei, tive o benefício de formar minha carreira na indústria siderúrgica. Uma indústria onde o custo da má qualidade pode ser fatal. Trabalhei dentro de uma estrutura com investimento significativo para entender os processos, quão capazes eles eram e como eles poderiam ser controlados para eliminar a variação em alto grau.

Isso envolveu um bom número de ferramentas e métodos estatísticos que muitos podem achar complexos, mas vejo o potencial de replicar esse pensamento em todos os lugares.

Curiosamente os profissionais mais experientes na aplicação de projetos Seis Sigma estão encontrando novas fontes de aplicação. Isso inclui a indústria de softwares, como automação robótica de processos, desenvolvimentos de Inteligência Artificial (IA) e alguns dos princípios básicos do desenvolvimento de software ágil (teste A / B etc.).

Nossa recomendação de livros para saber mais sobre Seis Sigma e DMAIC

Controle Estatístico de Processo (CEP)

O Controle Estatístico de Processo (SPC) é uma metodologia padrão da indústria para medir e controlar a qualidade durante o processo de fabricação. Os dados de qualidade na forma de medições de produtos ou processos são obtidos em tempo real durante a fabricação. Esses dados são então plotados em um gráfico com limites de controle pré-determinados. Os limites de controle são determinados pela capacidade do processo, enquanto os limites de especificação são determinados pelas necessidades do cliente. 

Os dados que caem dentro dos limites de controle indicam que tudo está funcionando conforme o esperado. Qualquer variação dentro dos limites de controle provavelmente se deve a uma causa comum – a variação natural que é esperada como parte do processo. Se os dados estiverem fora dos limites de controle isso indica que uma causa especial é provavelmente a origem da variação do produto e algo dentro do processo deve ser alterado para corrigir o problema antes que os defeitos ocorram.

Existem muitos livros valiosos cobrindo Seis Sigma de maneira geral, mas para aqueles que procuram se aprofundar um pouco mais no tópico eu recomendaria o livro A Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade, de D. C. Montogomerry, 2012. A sua visão sobre variação e processos irá mudar após compreender os limites de controle, a influência da variação “normal” versus uma tendência sendo influenciada por uma causa especial e as diversas formas que você pode usar para trabalhar os dados para identificar e controlar a variação.

Indo além do excesso de demanda

Esses dias se foram e não existem há muitos anos. Hoje a indústria tem capacidade para atender à demanda do cliente e muito mais.  

O desafio agora é impulsionado comercialmente pela conquista de participação de mercado por meio do fornecimento de melhores produtos aos clientes da maneira que eles desejam (mas espere – a escolha não é uma forma de variação?).

Não se trata mais de acionar a alavanca de produção de volume ou garantir que os clientes tenham a escolha e os recursos de design que desejam para garantir que seu produto seja vencedor. Mais do que nunca os produtos devem evoluir constantemente, o que é um princípio bem conhecido da Voz do Cliente de que o produto ou serviço ‘excedendo as expectativas” de hoje é o “requisito mínimo” de amanhã.  

Como discutimos anteriormente as empresas com cadeias um fluxo de valor mais rápido serão capazes de implementar mudanças em seus produtos ou serviços com muito mais rapidez para obter uma vantagem competitiva.

Foco no cliente

Mais recentemente o desenvolvimento dos canais digitais de varejo não apenas desafiou os produtos a serem competitivos, mas também a experiência de compra e serviço é uma fonte de vantagem competitiva entre as empresas.

O Modelo de Serviço / Jornada do Cliente tem sido uma fonte para o design e melhoria de produtos e serviços nos últimos 20 anos. Os métodos antigos enfrentaram interrupções e os métodos de melhoria tiveram que evoluir.

Melhorando o Seis Sigma

Tanto o Lean quanto o Seis Sigma foram influenciados por mudanças significativas na indústria ao longo do último meio século, que moldaram fundamentalmente como e por que esses métodos são aplicados.

Historicamente à medida que a sociedade emergia da Segunda Guerra Mundial e à medida que a manufatura industrial crescia em todo o mundo havia uma premissa de que a demanda global por produtos sempre seria maior do que a oferta. Nesse sentido, a crença era que se você pudesse produzir mais, aumentando a produtividade ou reduzindo o número de defeitos, o benefício seria claro: mais vendas e lucros!

Mas, como vimos o mundo já não é mais assim.

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Olhando além do Seis Sigma

Embora o lugar do Seis Sigma na Melhoria Contínua seja indiscutível, e aparecerá em artigos futuros, eu seria negligente em não mencionar o outro jogador-chave na melhoria contínua – o Lean.

Da mesma forma que a Motorola e a General Electric desempenharam um papel fundamental no crescimento e difusão mundial do Seis Sigma, a Toyota desenvolveu e difundiu o Lean. Ter o domínio dessa escola de pensamento é leitura obrigatória para qualquer pessoa interessada no campo de melhoria contínua.

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